文化是企業(yè)的靈魂，而員工則是這靈魂的承載者。

東方控股集團的企業(yè)文化根植于路橋產(chǎn)業(yè)，來源于路橋產(chǎn)業(yè)，是在路橋集團原有的企業(yè)文化基礎上升級來的，但這些文化其實更偏向于路橋施工行業(yè)。一些管理理念，比如 “高標準、精細化、零缺陷”，“優(yōu)秀的工程是優(yōu)秀的人干出來的”等等一些理念，傳遞的更多的是一種施工行業(yè)的管理文化。但這些文化理念在當時也在改變著人們的思想和行為，也在推動著企業(yè)的前進和發(fā)展，它體現(xiàn)在路橋的每一次施工大干現(xiàn)場，體現(xiàn)在那些一線施工人員的汗水里，體現(xiàn)在路橋施工建設的每一條路里，更體現(xiàn)在我們自己親手砸掉的那條公路中……

東方的企業(yè)文化成為我們的競爭優(yōu)勢，也是我們東方人一貫秉承的行事準則。這些精神和理念為我們企業(yè)在當時贏得了較高的知名度、美譽度和影響力，甚至深深影響了當時的社會環(huán)境，更重要的是為我們贏得了近20年相對穩(wěn)定的業(yè)務量和合作伙伴。以至于我們的員工出去說自己是東方路橋的員工，老百姓就會豎起大拇指說東方路橋是個好單位，你們員工也是好人。這反映出我們的文化在那個階段是成功的，也恰恰說明我們將企業(yè)文化理念實實在在轉變成全體員工的統(tǒng)一行為后所取得的一個好的結果，體現(xiàn)著一種文化的力量。這不是掛在墻上的幾句口號，幾句標語能實現(xiàn)的，而是靠企業(yè)文化理念和行為的統(tǒng)一。

但現(xiàn)如今，隨著社會環(huán)境的改變，我們的個別員工都不再信奉我們的文化和理念，老員工心生抱怨，認為我們企業(yè)文化“虛”了，新生代員工說我們的企業(yè)文化“老”了，已經(jīng)跟不上我們集團多元化發(fā)展的步伐。其實，不能簡單地說我們的文化是好還是不好。誠然，我們企業(yè)的發(fā)展階段發(fā)生了變化，人們的價值取向已不再是單一的以目標為導向了。說文化不好，更多反映的應是我們組織管理的問題，機制構建的問題，而不是單一的文化問題。企業(yè)文化是以機制規(guī)則為基礎，基礎沒有打造好，文化自然受影響。所以，說文化不好，我們應該看到更深層次的組織管理問題，而不單是文化表象的問題。

一個企業(yè)的文化是不斷更新的，與時俱進是文化自身的特性，也是文化本身的要求。我們的企業(yè)一直在談轉型、談創(chuàng)新，我們也應在繼承和發(fā)揚原有優(yōu)秀、成功的企業(yè)文化的基礎上，不斷創(chuàng)新我們的企業(yè)文化，為我們的企業(yè)不斷創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢。我們的集團已然是多元化發(fā)展，而我們的企業(yè)文化不應再是單獨以路橋施工行業(yè)的文化為基礎，更應該兼具包容性和開放性。

但是，企業(yè)文化的轉型是個系統(tǒng)工程，不是拋棄原來的文化，也不是一兩個人就能改變的，而是需要依賴我們的領導者，也需要依賴我們企業(yè)的每一位員工，也更需要時間、耐心和不懈的努力。目前，我們處在改革創(chuàng)新的進程中，我們要在這次變革中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的企業(yè)文化體系對組織機構變革的影響，發(fā)現(xiàn)我們企業(yè)文化存在的問題。在變革中，我們要意識到企業(yè)文化對企業(yè)行為、員工行為的影響，以及別人對這些行為又是如何接受和反應的， 我們一定要了解和理解我們現(xiàn)有的文化體系以及它所產(chǎn)生的背景，以及在這次變革中企業(yè)文化改進受到的阻礙。在這個基礎上，根據(jù)外部環(huán)境的要求，根據(jù)集團的戰(zhàn)略，升級為新的企業(yè)文化體系，并制定成熟周密的文化管理計劃。

接下來的就是執(zhí)行。執(zhí)行是一個艱難的過程，在這之前，一定要有一個清晰而明確的目標，并達成一致的共識。在這個過程中，作為領導者要身體力行，負起責任，倡導全員參與。重要的一個方法就是系統(tǒng)的培訓，目的就是讓員工盡可能的對企業(yè)文化系統(tǒng)有個明確的認識，最終達到心理上的認同和行為上的一致。最后，我們還要保持和鞏固新的企業(yè)文化執(zhí)行成果，建立企業(yè)文化的管理團隊，管理團隊負責人應由企業(yè)的高層管理者擔任，團隊成員要對企業(yè)文化保持持續(xù)的熱情和敏感度，思維要活躍，抗壓能力要強，且對企業(yè)一定忠誠。

總之，企業(yè)文化從理念到行為習慣，是一次從統(tǒng)一思想到統(tǒng)一行動的過程，而文化真正的力量來就源于行動的習慣，擁有這樣的行動習慣，文化的力量便不可估量。

文/康燕